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La décision de recentrage de business est toujours problématique et peut mettre en situation d’instabilité. La tendance est plutôt de se spécialiser de plus en plus. Illustrations avec les décisions de Chanel, Nestlé , Vinci et Benetton


Hyper-précision dans le recentrage d’activité
Acquisition / cession : parcours obligé du recentrage

Lorsqu’un recentrage stratégique est acté, cela passe forcément par des acquisitions et des cessions. Ce qui n’est plus dans le cœur de métier doit partir et ce qui doit être renforcé doit être acquis pour acquérir le plus vite possible expertise et crédibilité.

C’est ainsi le cas de Nestlé qui vient de vendre sa participation dans Givaudan, le leader mondial des arômes et parfums. La part de Nestlé est valorisée à plus de 930 millions d’euros. Dans cette configuration, Nestlé empoche un gros chèque, du fait de la valeur de Givaudan, mais surtout recentre son activité industrielle sur l’alimentation. Par cette opération, le Groupe Nestlé externalise une activité qui n’est pas stratégique pour lui, étant donné que les arômes et parfums sont des constituants de leurs produits. Les arômes et parfums sont donc sortis, et considérés entre autres comme de l’approvisionnement. Mais d’autres éléments ont sans doute contribué à cela comme peut-être l’intégration en interne de cette division, en capitalisant sur les transferts technologiques de Givaudan avec la firme suisse.

Dans le cas opposé, Chanel a racheté le tanneur Bodin-Joyeu, qui est un des rares à transformer des peaux d’agneau colorées par immersion, avec un savoir-faire exceptionnel dans la confection de sacs matelassés. Dans ce cadre, Chanel se spécialise toujours un peu plus vers la maroquinerie très haut de gamme, pour détenir une expertise certaine et différenciante sur son marché.

Elargissement : opportunité ou menace ?

D’autres moyens sont aussi possibles pour recentrer, à long terme. Il s’agit de créer avec une division capital risque une start-up avec des employés performants de l’entreprise pour cultiver un terreau où l’entreprise souhaite aller pour l’activité principale ou en complément d’activité. C’est ainsi que le Groupe Vinci en 1999 a donné naissance à Advitam, une Société spécialisée dans le diagnostic des ouvrages d’art, c’est-à-dire le suivi en continu de la santé d’un pont ou encore la prise d’un état de santé à un instant donné d’une infrastructure. Advitam a été développée par cinq anciens haut potentiels de Vinci, au profil entrepreneur qui ont su cultiver un terrain nouveau. Aujourd’hui Advitam complète la galaxie de Vinci, en élargissant une offre. Le recentrage peut aussi s’illustrer avec un « élargissement » de la chaîne de valeur générale. L’entreprise Advitam est aujourd’hui leader technologique mondial dans son domaine.

Dans une autre configuration, le Groupe Benetton, spécialiste de la mode aux couleurs chatoyantes et uniques a vu son résultat opérationnel divisé par quatre en dix ans. Le Groupe familial a tâtonné des marchés différents, voyant ses parts de marché s’éroder avec de nouveaux concurrents. Benetton s’est donc diversifié dans la restauration d’autoroute avec Autogrill puis avec les concessions d’aéroports, avec Atlantia. Aujourd’hui, le Groupe Benetton ouvre le capital du Groupe à des partenaires extérieurs. C’est sans doute la conséquence d’une diversification, à savoir d’un changement de cap, d’un recentrage qui n’a pas été maîtrisé. Tout porte à croire qu’un recentrage ait lieu sur une activité qui ne sera pas forcément celle qui a hissé la famille dans les années 70/80. Des cessions pourraient en résulter.